 |
Title: No Rules Rules |
|
Authors: Reed Hastings
and Erin Meyer |
My Rating:
 |
|
|
|
|
|
Summary |
ก่อนอื่นต้องสารภาพก่อนว่าผมเป็นคนที่ไม่ค่อยจะให้ความสนใจการบริหารของบริษัทรุ่นใหม่
ๆ เท่าไรนัก
สาเหตุเนื่องจากบริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทที่เพิ่งตั้งมาได้ไม่นานยังไม่ได้ผ่านบททดสอบของกาลเวลา
แนวทางการบริหารจึงอาจจะยังไม่สามารถเป็นบรรทัดฐานของการบริหารได้
เนื่องจากว่าการที่ประสบความสำเร็จในวันนี้อาจเป็นเพราะปัจจัยต่าง
ๆ มันลงตัวพอดี อย่างไรก็ดี ผมเองก็ไม่ได้ปิดกั้นตัวเอง
ก็ได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับบริษัทรุ่นใหม่ที่ประสบความสำเร็จมาบ้าง
แต่ก็ยังไม่มีเล่มไหนที่น่าประทับใจจนอยากนำมาเล่าให้ฟัง
No Rules Rules
เป็นหนังสือที่ CEO ของ Netflix
มาเล่าเรื่องวัฒนธรรมและการบริหารของ Netflix ก็เช่นเคย
ผมก็เริ่มอ่านโดยไม่ได้คาดหวังอะไรมาก
แต่หลังจากที่อ่านบทนำและบทที่ 1 จบ ผมก็ต้องยอมรับว่า
หนังสือเล่มนี้ค่อนข้างเหนือความคาดหมาย
โดยมีหลายประเด็นที่น่าสนใจ มาดูกันครับว่าเนื้อหาเป็นอย่างไร
และมีประเด็นอะไรน่าสนใจกันบ้าง
|
ในบทนำ มีการปูเรื่องของ Netflix ว่าในปี 2000 ในขณะนั้น
Netflix ยังเป็นบริษัทขนาดเล็กที่ก่อตั้งมาได้แค่ 2 ปี
โดยทำธุรกิจ ให้บริหารเช่าแผ่น DVD บนเว็บไซต์
และจัดส่งทางไปรษณีย์ และประสบการการขาดทุน ได้เข้าไปคุยกับ
Blockbuster ที่เป็นบริษัท
ขนาดใหญ่ โดยตอ้งการให้ Blockbuster ซื้อกิจการของ Netflix
และจะช่วยพัฒนา Blockbuster.com ให้ โดย John Antioco ที่เป็น
CEO ของ Blockbuster ได้ถามว่าจะขายในราคาเท่าไหร่ ซึ่ง
Reed Hasting (ผู้ก่อตั้ง Netflix) ได้บอกราคาไป 50 ล้านเหรียญ
ซึ่ง Blockbuster ได้ปฏิเสธ ซึ่งสุดท้ายในปี 2010 Blockbuster
ก็ก็ประกาศล้มละลาย ในขณะที่ Netflix
ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก อะไรคือสาเหตุที่ทำให้ Netflix
ประสบความสำเร็จในขณะที่ Blockbuster ล้มเหลว
ในหนังสือระบุว่าสิ่งที่ Netflix มีแต่ Blockbuster
ไม่มีคือวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญของคนมากกว่ากระบวนการ
เน้นนวัตกรรมมากกว่าประสิทธิภาพ
และการบริหารที่มีการควบคุมที่น้อยมาก
ในบทนำเป็นการสรุปเนื้อหาในหนังสือ โดยแสดงดังภาพด้านล่างคือ
แบ่งเป็น 3 ระดับ ในแต่ละขั้นจะประกอบด้วย แนวทางการปฏิบัติ 3
ขั้นตอน คือ สร้างความหนาแน่นของคนเก่ง หรือพูดง่าย ๆ
ให้บริษัทเต็มไปด้วยคนเก่ง ๆ (Building up talent density)
เพิ่มจริงใจ/ความตรงไปตรงมา (Increase candor) และลดการควบคุม
(Reduce controls) โดยหนังสือจะแบ่งเป็น 10 บท
บทที่ 1-2-3 จะอธิบายถึงแนวทางการปฏิบัติ 3 ขั้นตอน
ของระดับที่ 1
บทที่ 4-5-6 จะอธิบายถึงแนวทางการปฏิบัติ 3 ขั้นตอน
ของระดับที่ 2 และ
บทที่ 7-8-9 จะอธิบายถึงแนวทางการปฏิบัติ 3 ขั้นตอน
ของระดับที่ 3
ส่วนในบทที่ 10 เป็นการเล่าเรื่องของ Netflix
ในการนำวัฒนธรรมไปใช้กับวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในแต่ละชาติ
|
| |
 |
| |
Chapeter 1: A Great Workplace is Stunning Colleagues
Netflix เชื่อว่า
คนเก่งจะช่วยคงเก่งด้วยกันให้ทำงานได้มีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
โดยพบว่าเมื่อคนเก่ง ๆ ทำงานในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยคนเก่ง
ๆ จะทำให้การนำทำงานก้าวกระโดยไปสู่ระดับที่สูงขึ้น
ในขณะเดียวกันหากมีคนทำงานที่ใช้ได้ (Adequate performers)
เพียง 1-2 คนในทีม จะทำให้ผลงานของทีมลดลง
โดยในปี 2201 ที่ Netflix มีการให้คนออก
เค้าพบว่าทั้งดีและไม่ดีมันเป็นโรคติดต่อ (both good and bad
is infectious)
คือคนที่ทำงานใช้ได้จะทำให้คนที่ทำงานดีกลายเป็นคนทำงานใช้ได้เช่นเดียวกัน
แต่ถ้าในทีมเป็นคนเก่งทั้งหมด
แต่ละคนจะช่วยยระดับซึ่งกันและกัน หนังสือเล่มนี้ระบุว่า
Stunning Colleagues (เพื่อร่วมงานที่เจ๋ง ๆ) คือจุดที่ 1
(ในบทนำได้อ้างอิงที่ Stever Jobs
เคยพูดไว้ว่าเราต้องมั่นใจว่าเราจะจุดแต่ละจุดที่เราต้องเชื่อมต่อกันไปเรื่อย
ๆ จะเป็นการเชื่อมอนาคต)
หนังสือเล่มนี้ระบุว่าทุกอย่างจะไม่เกิดขึ้นหากไม่มีจุดที่ 1
สรุปเนื้่อหาในบทที่ 1 คือ
ด้วยความเชื่อเรื่องผลงานเป็นสิ่งที่ติดต่อกันได้เหมือนโรค
(Performance in contagious) ดังนั้น Netflix
จึงต้องสร้างให้มีคนเก่งให้หนาแน่นหรือเยอะที่สุด (Building up
talent density) |
| |
Chaper 2: Say What You Really Think (With Positive Intent)
ในบทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับขั้นตอนที่ 2 ของระยะที่ 1 คือ
การสร้างความจริงใจแบบความตรงไปตรงมา (candor) โดย Netflix
เชื่อว่า
High Performance + Selfless Candor = Extremely High
Performance
หรือ ผลงานระดับสูงบวกด้วยความตรงไปตรงมาจะนำไปสู่
ผลงานระบสุดยอด
ดังนั้นสิ่งที่ Netflix พยายามสร้างคือ ความตรงไปตรงมา
ซึ่งเค้าบอกว่าโดยทั่วไปคนจะไม่ชอบความตรงไปตรงมา
โดยมีคนส่วนน้อยเท่านั้นที่จะยินดีต่อการถูกวิจารณ์อย่างตรงไปตรงมาแต่มันก็เป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากมันจะช่วยพัฒนาผลงานได้
Netflix จึงพยายามสร้างวัฒนธรรมของความตรงไปตรงมา
ซึ่งมันจะขัดกับสิ่งที่เราเชื่อกัน เช่น เราควรแนะนำ
(Feedback) เมื่อคนของให้เราแนะนำ
หรือเมื่อจะชมเราควรชมในที่สาธารณะและเมื่อต้องการตำหนิควรตำหนิแบบเป็นการส่วนตัว
ด้วยเหตุนี้ Netflix
จึงจำเป็นต้องหาเครื่องมือเพื่อช่วยให้การวิจารณ์อย่างตรงไปตรงมาไม่ทำร้ายความรู้สึกซึ่งกันและกัน
และได้ยกตัวอย่างนิทานเรื่อง "The Emperor's New Clothes"
(ลองไปหาใน Google ดูนะครับ) ซึ่งเราต้องการกล้าที่จะพูด
โดยไม่ต้องกลัวว่าผู้ที่ถูกวิจารณ์จะเป็นเจ้านายของเรา โดยที่
Netflix ได้ในแนวทางในการแนะนำ (Feedback) ซึ่งกันและกัน
โดยใช้แนวทาง 4A คือ
โดยแบ่งเป็นแนวทางสำหรับผู้แนะนำและแนวทางสำหรับผู้ถูกแนะนำ
ผู้ให้คำแนะนำ
A1: Aim to Assist คือต้องแนะนำหรือวิจารณ์ด้วยความหวังดี
(Positive Intent)
A2: Actionable
คือคำแนะนำต้องมุ่งไปที่ช่วยพัฒนาผู้ถูกแนะนำให้สามารถทำสิ่งที่ดีขึ้นได้
ผู้ได้รับคำแนะนำ
A3: Appreciate คือต้องยินดีกับการแนะนำ เช่น ต้องตั้งใจฟัง
ต้องเปิดใจ ต้องไม่โต้แย้งหรือไม่พอใจ
A4: Accept or Discard คือถึงแม้เราจะขอบคุณสำหรับคำแนะนำ
แต่ก็ไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตามคำแนะนำนั้นก็ได้
ในบทนี้ยังมีการให้ความสำคัญกับ Brilliant Jerks
หรือคนเก่งแต่นิสัยไม่ค่อยดี
(Brilliant หมายถึง คนฉลาดหรือคนเก่ง ส่วน Jerks เป็นศัพท์
slang คือคนที่ปฏิบัติต่อผู้อื่นไม่ดี หรือคนที่นิสัยไม่ดี)
โดย Netflix จะไม่ทนต่อคนเหล่านี้ เนื่องจาก Brilliant Jerks
จะส่งทำให้ประสิทธิผลของทีมต่ำลงมาก
สรุปจุดที่ 2 (Second dot) ที่จะต่อจากการมีคนเก่งให้เยอะ ๆ
คือ การสร้างวัฒนธรรมให้มีการให้ข้อเสนอแนะอย่างตรงไปตรงมา |
| |
Chaper 3: 3a Remove Vacation Policy / 3b Remove Travel and
Expense Approvals
บทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับขั้นตอนที่ 3 ของระยะที่ 1 คือ
ลดการควบคุม (Reduce controls) โดยสิ่งที่ Netflix ทำคือ
1) ในปี 2003 Netflix ได้การยกเลิกนโยบายเกี่ยวกับการลาพักร้อน
และไม่มีการบันทึกหรือติดตามด้วยว่าใครพักร้อนไปกี่วัน
(ในบทนี้น่าสนใจตรงที่
เค้าบอกว่าต้องให้หัวหน้าพักร้อนเยอะ ๆ เพื่อเป็นตัวอย่าง
ไม่เช่นนั้นถึงแม้จะไม่ได้กำหนดจำนวนวันลาพักร้อนพนักงานก็จะไม่กล้าหยุดพักร้อน)
2) ยกเลิกการขออนุมัติค่าใช้จ่ายด้านการเดินทางและที่พัก
โดยเริ่มต้น Netflix
ให้นโยบายว่าให้ใช้เงินเหมือนกับว่าเป็นเงินของเราเอง
ซึ่งแต่ละคนก็จะมีรูปแบบการใช้เงินแตกต่างกัน
ทำให้การตัดสินใจมีความแตกต่างกัน ภายหลังจึงให้แนวทางว่า
ควรทำเพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix (ถึงแม้จะมีการโกงกันบ้าง
แต่ Netflix ก็เห็นว่าการสูญเสียมันน้อยกว่าสิ่งที่ Netflix
ได้รับ) และนี่คือจุดที่ 3 ที่ต่อจาก 2 จุดแรก |
| |
Chaper 4: Pay Top of Personal Market
Netflix แบ่งงานออกเป็น 2 ประเภท คือ
งานที่มีหน้าที่ทั่วไป (Operational roles)
และงานที่มีหน้าที่สร้างสรรค์ (Creative roles) หนังสือเล่าว่า
ถ้าเราจ้างคนเก่งในตำแหน่งการทำงานทั่วไป (Operational
position) เช่น คน เช็ดกระจก คนตักไอศกรีม คนที่เก่งที่สุด
อาจสามารถทำได้มากกว่าคนทั่วไป 2 เท่า
แต่ในงานที่มีลักษณะใช้ความคิดสร้างสรรค พนักงานเก่ง ๆ
สามารถสร้างคุณค่าให้กับบริษัท
มากกว่าพนักงานที่มีความสามารถอยู่ในระดับปานกลางหลาย เท่า
ดังนั้นเราจะเลือกจ้าง 10-25 วิศวกรที่ใช้ได้ (Average
engineers) หรือจะจ้างคนที่สุดยอด (Rock-star) เพียง 1 คน
แน่นอนว่าจ้างวิศวกรที่สุดยอดคนนึงจะสร้างมูลค่ากับบริษัทได้อย่างมหาศาล
ซึ่งในหนังสือยกตัวอย่างการสร้างซีรีส์ Strager Things
ที่ประสบความสำเร็จและสร้าง
มูลค่าให้กับบริษัทอย่างมาก (ผมก็ไม่เคยดูเรื่องนี้นะครับ
เลยเล่าไม่ได้ว่ามันสนุกยังไง)
นอกจากนั้นการจ้างพนักงานที่มีความสามารถระดับปานกลาง
จะมีการจัดการที่ยากและ
เสียเวลาอย่างมาก
โดยในปี 2003 บริษัท Netflix ยังไม่ได้มีเงินมากนัก
ดังนั้นการจ้างพนักงานเค้าจึงแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ
ถ้าเป็นพนักงานสำหรับงานทั่วไป (Operation role)
ก็จะจ้างในอัตราเฉลี่ยของตลาด
แต่ถ้าเป็นงานสร้างสรรค์เค้าจะใช้วิธีจ้างคนที่สุดยอด 1 คน
ที่เงินเดือนสูงมาก
แทนที่จะจ้างคนที่สามารถทำงานได้ในระดับทั่วไป (Adequate
performers)
และในขณะที่บริษัทั่วไปจะให้โบนัสตามผลงาน
(Pay-per-performance bonuses) Netflix
ไม่ได้ใช้วิธีนั้นแต่ใช้วิธีให้ผลตอบแทนเป็นเงินเดือนที่สูงมาก
ๆ แทน
โดยยกตัวอย่างว่าถ้าเป็นคุณ คุณจะเลือกอะไรระหว่าง
1. จ่ายเงินเดือนปีละ 250,000 USD
หรือ
2. จ่ายเงินเดือน 200,000 USD และได้โบนัส 25%
ขึ้นกับผลงานที่ทำได้
แน่นอนคนทั้่งไปจะเลือกแบบแรก
นอกจากในหนังสือยังระบุว่าโบนัสมันเป็นสิ่งที่ไม่ดีสำหรับงานที่ต้องการความยืดหยุ่น
โดยหากคนที่ทำงานด้านสร้างสรรค์ ได้รับเงินเดือนที่มากพอ
(โดยไม่ต้องหวังพึ่งโบนัส) ความกดดันในการใช้ชีวิตก็จะลดลง
ทำให้ทำงานได้ดีขึ้น
อย่างไรก็ดีการจ้างงานคนเก่งด้วยเงินเดือนสูง ๆ
บางครั้งก็ตัดสินใจยาก ตัวอย่างผู้สมัครที่ชื่อ Devin
ที่มีทักษะที่หายาก เรียกเงินเดือนที่สูงกว่า programmers
ที่ทำงานที่ Netflix เกือบ 2 เท่า
เราควรจะจ้างมั้ย เค้ามีวิธีคิดโดยตั้งคำถามว่า
1. programmers ที่มีอยู่ ดีพอที่จะ Apple (ที่ทำงานเก่าของ
Devin) จะจ้างไปทำงานหรือไม่ .... คำตอบคือ ไม่
2. programmers ที่มีอยู่ 3 คน
จะสามารถสร้างผลงานรวมกันได้เท่ากับ Devin หรือไม่ ....
คำตอบคือ ไม่
3. ถ้าสามารถเปลี่ยน programmers สัก 2-3 คน เป็น Devin เพียง
1 คน มันจะดีกับบริษัทมั้ย .... คำตอบคือ ใช่
ถ้าเป็นเช่นนั้นก็จ้าง Devin โดยให้เงินเดือนตามที่เค้าเรียกมา
นอกจาก Netflix จะมีกลยุทธ์ในการรับคนเก่งมาทำงานแล้ว
สิ่งสำคัญอีกอย่างหนึ่งคือการรักษาให้ผลตอบแทนสำหรับคนเก่งอยู่ในระดับสูงตลอดเวลา
หนังสือเล่มนี้เล่าว่าบริษัททั่วไปจะมีระบบการปรับเงินเดือนมักใช้ระบบเงินที่จะใช้ในการปรับเงินเดือนและอัตราการขึ้นเงินเดือน
(Raise Pools and Salary Bands) ซึ่งทำให้คนเก่ง ๆ
ได้รับการปรับเงินเดือนในระดับหนึ่ง
แต่อาจไม่ได้เป็นระดับที่สูงกว่าตลาดอีกต่อไป
(ในกรณีที่ตลาดมีความต้องการทักษะแบบนี้มากขึ้นทำให้เงินเดือนในตลาดสูงขึ้น)
ในกรณีที่ Netflix ไม่มีความสามารถในการปรับเงินเดือนได้มากพอ
จะใช้แนวคิดในการเพิ่มความหนาแน่นของคนเก่ง (increase talent
density)
โดยอาจให้คนที่เก่งน้อยกว่าออกไป
เพื่อเอาเงินเดือนมาให้กับคนที่เก่งมากกว่า
เนื้อหาในบทนี้ก็คือจุดที่ 4 (The fourth dot) ที่ต่อจากจุดที่
1-3 นั่นเอง |
| |
Chaper 5: Open the Books
บทนี้มีเนื้อหาการสร้างความตรงไปตรงมา (Candor) ในระดับที่ 2
คือการเปิดเผยข้อมูล
โดยทั่วไปแล้วทุกคนย่อมมีความลับที่ไม่ต้องการเปิดเผย
เพราะหากเปิดเผยมันก็จะไม่เป็นความลับอีกต่อไป
จากผลการวิจัยพบว่าความลับมักเป็นเรื่องที่ไม่ดี
ในเชิงของบริษัท
โดยทั่วไปมีข้อมูลจำนวนมากที่บริษัทอาจไม่อยากเปิดเผยให้กับพนักงานเนื่องจากกลัวเรื่องความเสี่ยง
ในกรณีของ Netflix
ที่มีวัฒนธรรมที่เน้นความโปร่งให้แบบตรงไปตรงมา
จะจัดการกับเรื่องเหล่านนี้่อย่างไร ผู้เขียนได้สัมภาษณ์ Reed
Hastings โดยการตั้งคำถาม
เพื่อสะท้อนถึงแนวทางในการดำเนินงานภายใต้วัฒนธรรมที่โปร่งใส
Quiz Scenario 1:
บริษัทมีข้อมูลทางด้านการเงินก่อนที่จะส่งตลาดหลักทรัพย์
หากเปิดเผยให้กับพนักงานแล้วข้อมูลรั่วไปสู่คนภายนอก
จะทำให้หุ้นของบริษัทตก กรณีนี้ท่านควรทำอย่างไร
a) ให้พนักงานได้รับรู้ข้อมูล
แต่หลังจากส่งข้อมูลให้กับตลาดหลักทรัพย์แล้ว
b) ให้พนักงานได้รับรู้ข้อมูลก่อนส่งตลาดหลักทรัพย์
แต่เน้นย้ำว่าหากข้อมูลรั่วไหลจะเกิดความเสียหายกับบริษัท
Reed Hastings ตอบข้อ b
เนื่องจากการให้พนักงานได้รับรู้ข้อมูลทางการเงินของบริษัท
จะทำให้พนักงานเข้าใจสถานการณ์
และสามารถตัดสินใจในการทำงานได้ดีขึ้น
Quiz Scenario 2: มีการหารือเรื่องการปรับโครงสร้างองค์กร
ซึ่งอาจทำให้หลายตำแหน่งต้องตกงาน
แต่การปรับโครงสร้างองค์กรก็ยังไม่มีข้อสรุป
และมีโอกาสเกิดขึ้นเพียง 50%
คุณจะแจ้งให้พนักงานได้ทราบเรื่องนี้หรือไม่
a) รอเวลาให้มาถึงก่อนแล้วค่อยบอก
เพราะบอกไปตอนนี้พนักงานอาจเสียขวัญและมองหางานใหม่
b) บอกเป็นนัย ๆ แต่ไม่ชัดเจน
c) บอกความจริงทั้งหมด
Reed Hastings ตอบข้อ c
Quiz Scenario 3: หากคุณให้พนักงานคนนึงออกจากงาน
แล้วเค้าขอร้องให้คุณบอกกับในบริษัทว่าเค้าลาออกเอง
คุณจะทำอย่างไร
a) บอกตามความเป็นจริงทั้งหมด
b) บอกความจริงเป็นบางส่วน
โดยไม่บอกเหตุผลที่อาจทำลายชื่อเสียงของพนักงานคนนั้น
c) บอกว่าพนักงานคนนั้นลาออกเอง
Reed Hastings ตอบข้อ a
Quiz Scenario 4: หากคุณเป็นเจ้าของบริษัท
และคุณผิดพลาดในการรับพนักงาน
โดยที่พนักงานที่คุณรับมา ไม่สามารถทำงานได้อย่างที่ต้องการ
ซึ่งเป็นการตัดสินใจ
ที่ผิดพลาดของคุณ
คุณจะพูดถึงเรื่องนี้ให้พนักงานได้รับทราบหรือไม่
a) ไม่
เพราะไม่ต้องการให้พนักงานขาดความเชื่อถือในความสามารถของคุณ
b) ใช่
เพราะคุณต้องการให้พนักงานได้รับรู้ถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
Reed Hastings ตอบข้อ b
ทั้ง 4 สถานการณ์ไม่ได้เกิดขึ้นจริงใน Netflix
แต่เป็นการตั้งคำถามเพื่อสะท้อนถึง
การบริหารงานภายใต้วัฒนธรรมที่โปร่งใสและตรงไปตรงมา
ในบทนี้่ Netflix แนะนำว่า
ควรให้พนักงานรู้เดี่ยวกับงบกำไรขาดทุนของบริษัท (P&L)
รวมถึงกลยุทธ์ขององค์กร
เพื่อทำให้พนักงานมีการตัดสินใจที่ดีขึ้น
อย่างไรก็ดีการโปร่งใสไม่ใช่สามารถเปิดเผยหรือพูดทุกอย่างได้
สิ่งที่พูดได้ต้องเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในบริษัท
ไม่ใช่เรื่องส่วนตัวของพนักงาน |
| |
Chaper 6: No Decision-Making Approvals Needed
บทนี้อ้างอิงการบริหารงานของ Steve Jobs ที่เรียกว่า Micromanagement
ที่ทำให้ iPhone ประสบความสำเร็จ หรือบางคนอาจใช้คำว่า
Nanomanagers ที่ให้อำนาจหัวหน้าโครงการตัดสินใจเองได้
ในองค์กรทั่วไปการตัดสินใจของพนักงานมักเป็นการตัดสินใจที่คิดว่าผู้บริหารน่าจะให้การสนับสนุน
หรือไม่ก็คอยฟังว่าผู้บริหารคิดอย่างไรจะได้ทำให้มันสอดคล้อง
การปล่อยให้พนักงานหรือหัวหน้าโครงการตัดสินใจได้เอง
จำเป็นต้องมีคนเก่งปริมาณมาก ๆ และองค์กรต้องโปร่งใสถึงจะทำได้
ที่ Netflix
มีวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้พนักงานตัดสินใจหรือเสนอความเห็น
ที่ดีต่อบริษัทไม่ใช่เพื่อเอาใจเจ้านาย
บางครั้งก็เป็นเรื่องลำบากใจเมื่อพนักงานไม่เห็นด้วยกับหัวหน้า
และสิ่งที่พนักงานเสนอหัวหน้าก็ไม่เห็นด้วย ที่ Netflix
มีแนวทางเพื่อช่วยให้หัวหน้า ตัดสินใจได้ดีขึ้น
โดยตั้งคำถามว่า
- พนักงานคนนี้เค้าเป็นคนที่เก่งมาก ๆ ใช่หรือไม่
- คุณเชื่อว่าพนักงานคนนี้เป็นคนที่ตัดใจได้ดีใช่หรือไม่
-
คุณคิดว่าพนักงานคนนี้เป็นคนที่สามารถสร้างผลกระทบที่ดีต่อบริษัทอย่างมากใช่หรือไม่
- พนักงานคนนี้ดีพอที่อยู่ในทีมของคุณหรือไม่
ถ้าตอบว่าใช่ทุกข้อ ก็ปล่อยให้เค้าตัดใจไปเหอะ
แน่นอนว่าการตัดสินใจนั้นมันอาจส่งผลตามที่คาดหวังหรือไม่ก็ได้
ดังนั้นเราต้องมีระบบที่ช่วยเป็นแนวทางในการปฏิบัติ
สิ่งนี้ Netflix เรียกว่า The Netflix Innovation Cycle ดังนี้
ถ้าคุณมีไอเดียที่คุณหลงไหลมัน ให้ทำดังนี้
1) "Farm for dissent" or "Socialize" the idea
คือการหาคนที่ไม่เห็นด้วยหรือนำไอเดียนั้น
ไปพูดคุยกับคนอื่น เช่น อาจให้คนอื่น ๆ
ช่วยประเมินหรือให้คะแนนไอเดียของคุณ
2) ถ้าเป็นไอเดียใหญ่ ๆ ต้องทดสอบมันก่อนว่าน่าจะใช้ได้ดี
3) ทำมันในฐานะที่คุณเป็นคนตัดสินใจ (Informed Captain)
4) ถ้าประสบความสำเร็จก็ฉลองมัน แต่ถ้าล้มเหลวก็ Sunshine it
(คือต้องเปิดเผย ยอมรับและเรียนรู้ เช่น
การส่งข้อความอธิบายว่า
มันล้มเหลวอย่างไร)
และไม่ต้องให้ความสำคักับการล้มเหลวมากจนเกินไป
จนไม่กล้าตัดสินใจอีก
และนี่คือจุดที่ 6 คือวัฒนธรรมที่มีอิสระและมีความรับผิดชอบ |
| |
Chaper 7: The Keeper Test
บทนี้เนื้อมันบาดใจจริง ๆ เค้าพูดถึงการบริหารแบบครอบครัว
(ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่ชอบพูดกันจังว่าเราอยู่กับแบบครอบครัว)
ซึ่งการบริหารแบบครอบครัวหมายถึงการไม่ให้ความสำคัญกับผลการทำงาน
เป็นการบริการแบบพยายามจะอยู่ร่วมกัน
ถึงแม้บางคนอาจมีผลงานไม่ดีก็ต้องช่วย ๆ กันไป แต่ที่ Netflix
เค้าบอกว่าเค้าบริหารแบบทีมกีฬามืออาชีพ (Professional Sports
Team) คือ
1. ต้องการคนที่เป็นสุดยอดเท่านั้น
2. ถูกฝึกมาเพื่อชัยชนะ
3. ความพยายามอย่างเดียวไม่พอ (ขอบคุณที่พยายาม
แล้วก็เปลี่ยนตัว)
จะรู้ได้ไงว่าคนไหนสุดยอดรึเปล่า
"ถ้าพรุ่งนี้เค้ามาลาออก
คุญจะรังเค้าไว้หรือจะยอมให้เค้าลาออก"
ที่ Netflix
- พยามหาคนเก่งที่สุด
- คนที่ใช้ได้ ไม่ได้ไปต่อ
- ถามตัวเองตลอดเวลาว่า
ถ้าลูกน้องมาลาออกเพื่อไปทำงานที่เหมือนกันในบริษัทอื่น
คุณจะรั้งเค้าไว้มั้ย
แน่นอนว่าวัฒนธรรมแบบนี้จะทำให้คนกลัวหรือกังวลว่าจะตกงาน ที่
Netflix มีแนวทางปฏิบัติแบบนี้
1. ถามตัวเองว่า "ถ้าคุณคิดจะลาออก หัวหน้าจะรั้งคุณไว้มั้ย"
ถ้าคุณคิดว่าบริษัทต้องรั้งคุณไว้ คุณก็ไม่ต้องกลัวตกงาน
2. Post-Exit Q&A โดยที่ Netflix
เชื่อว่าการเปิดเผยว่าอะไรเกิดขึ้นกับคนที่ต้องออกจากงาน
จะช่วยทำให้พนักงานที่มีอยู่เข้าใจ
และไม่เสียขวัญ
ที่ Netflix มีอัตราการลาออกแบบสมัคใจ (ออกเอง) 3-4%
และบริษัทให้ออก 8% รวมแล้วประมาณ 11-12%
(ในอุตสาหกรรมใกล้เคียงกัน อัตราการลาออกเอง 12%
และบริษัทให้ออก 6% รวมแล้วประมาณ 18%)
และเนื้อหาในบทนี้ก็คือจุดที่ 7
ที่ถูกต่อเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จของ Netflix |
| |
Chaper 8: A Circle of Feedback
เนื้อหาในบทนี้เป็นเรื่องวัฒนธรรมการแสดงความคิดเห็นข้อมูลสะท้อนกลับ
(ขอทับศัพท์ Feedback เลยนะครับ)
เค้าบอกว่ามันก็คล้ายกับการไปหาหมอฟัน
ถึงแม้จะบอกให้แปรงฟันทุกวัน แต่บางคนก็อาจไม่ทำตาม feedback
จะเป็นเครื่องมือช่วยให้คุณได้รู้ถึงจุดที่ไม่ดี
ในขณะที่คุณอาจมองไม่เห็นมัน (ต้องให้หมอฟันช่วยดูให้)
แนวคิดของ Neflix คือ
1. ไม่เห็นด้วยที่จะมีการประเมินผลการทำงาน
เพราะเป็นการโต้ตอบเพียงทางเดียว (คือหัวหน้าประเมินลูกน้อง)
2. พนักงานต้องได้รับ feedback ไม่เฉพาะหัวหน้าเท่านั้น
แต่ควรต้องได้รับ feedback จากคนที่อยากให้ feedback ด้วย
3. ผู้จัดการและพนักงานของ Netflix ไม่ได้ตั้งเป้าหมายหรือ
KPIs (Key Performance Indicators) ดังนั้น Netflix
ไม่ได้ขึ้นเงินเดือนโดยดูจากผลงาน
แต่ขึ้นเงินเดือนโดยการอ้างอิงจากตลาด
การ Feedback ที่มาจากคนรอบตัว (360 Degree Feedback)
ได้ถูกพัฒนาเพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมของ Netflix โดย
1. การเขียน feedback ต้องลงชื่อด้วย เดิม Netflix
ไม่ได้ให้ลงชื่อ ซึ่งพนักงานที่ให้ feedback กลับไม่พอใจ
เพราะเค้าต้องการ
ให้คนรับ feedback ได้รู้ด้วยว่า feedback นี้มาจากใคร
2. Live 360s คือการจัดให้ทีมมีการจัดกิจกรรม feedback
อยู่เป็นประจำ โดยจัดทำนอกสถานที่
ซึ่ง Live 360s
จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อคุณมีคนเก่งอยู่ในทีมเยอะ ๆ และไม่มี
Brilliant Jerks (คนเก่งที่นิสัยไม่ดี)
และนี่คือจุดที่ 8 ที่ถูกเชื่อมต่อเป็นวัฒนธรรมของ Netflix |
| |
Chaper 9: Lead with Context, Not control
เนื้อหาในบทนี้พูดถึงการบริหารจัดการที่เน้นบริบท (Context)
มากกว่าการควบคุม (Control) โดยระบุว่าส่วนใหญ่
ผู้นำมักใช้การบริการแบบควบคุม โดยการตั้งเป้าหมาย
ตั้งตัวชี้วัด (KPIs: Key Performance Indicators)
และคอยติดตามเป็นระยะ ๆ
และตัดสินพนักงานจากการทำงานได้ตามเป้าหมาย
ในงบประมาณและเวลาที่กำหนด
ในขณะที่การนำโดยใช้บริบท (context)
เป็นการให้ข้อมูลที่จำเป็นกับทีมงาน
และให้ทีมงานตัดสินใจทำงานเองโดยไม่มีกระบวนการควบคุม
ซึ่งจะทำแบบนี้ได้พนักงานเก่ง ๆ ต้องมีจำนวนมาก
ในหนังสือยกตัวอย่าง ถ้ามีลูกอายุสิบหก
แล้วลูกต้องการไปงานปาร์ตี้
คุณไม่ต้องการให้ลูกคุณดื่มเหล้าแล้วขับรถ
หรือนั่งไปในรถที่คนขับกินเหล้า
คุณมี 2 วิธี ที่จะจัดการเรื่องนี้
1) คุณเลือกว่าลูกจะสามารถไปงานได้หรือไม่ได้
2) คุณบอกอัตรายเกี่ยวกับการดื่มเหล้า
จะตัดสินใจอย่างไรขึ้นอยู่กับว่า ลูกคุณเป็นอย่างไร
หนังสือยกตัวอย่างบริษัทที่ประสบความสำเร็จ 2 บริษัทคือ
Exxon Mobil ใช้การบริหารแบบการควบคุม
โดยลดความผิดลาดให้มากที่สุด ในขณะที่ Target ที่เน้นนวัตกรรม
ดังนั้นความผิดพลาดจึงไม่ใช่เรื่องใหญ่
หนังสือเปรียบเทียบระบบ 2 แบบ
1) Loosely Coupled คือแต่ละส่วนมีความเกี่ยวพันธ์กันน้อย
ทำให้การเปลี่ยนแปลงทำได้ง่าย เพราะไม่กระทบกับส่วนอื่น
เป็นระบบที่ผู้จัดการและพนักงานมีอิสระในการตัดสินใจ
(แต่ต้องไม่ไปกระทบฝ่ายอื่น) ซึ่งเป็นการบริหารแบบ Context
2) Tightly Coupled คือทุกส่วนมีความสัมพันธ์กันทั้งหมด
การเปลี่ยนแปลงอะไรมันจะกระทบไปทั้งหมด
โดยผู้บริหารจะเป็นคนกำหนดสิ่งที่สำคัญ ๆ ทั้่งหมด
ถึงแม้อยากจะให้อิสระในการตัดสินใจกับพนักงานก็เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นไม่ได้
เพราะทุกอย่างมันกำหนดไว้หมดแล้วโดยผู้บริหาร
ในการบริหารแบบ Loosely Coupling
ทำได้ต่อเมื่อหัวหน้าและทีมงานเข้าใจบริบทที่ตรงกัน
ซึ่งบริบทเหล่านี้่จะเป็นแนวทางให้พนักงานมีการตัดสินใจ
ทำให้การทำงานของพนักงานและฝ่ายต่าง ๆ ไปในแนวทางเดียวกัน
(Alignment)
ในหนังสือให้ความหมายของการไปในแนวทางเดียวกันว่าเป็นแบบต้นไม้ไม่ใช่ปิรามิด
(หัวหน้าอยู่ส่วนบนแล้วมีทิศทางจากบนลงล่าง-ล่างขึ้นบน)
การไปในแนวทางเดียวกันว่าเป็นแบบต้นไม่ คือหัวหน้าเป็นคนตั้ง
context แต่ทีมงานจะเป็นคนตัดสินใจ (Informed Captain)
เปรียบเสมือน context วิ่งจากรากไปยังกิ่งก้านและใบของต้นไม้
และการบริหารแบบ Loosely นี่เองที่เป็นจุดที่ 9 |
| |
 |
| |
 |
| |
Chaper 10: Bring it All to The World
เนื้อหาในบทนี้ว่าด้วยการนำวัฒนธรรมของ Netflix
ไปใช้ในประเทศที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง Netflix
ใช้เครื่องมือที่เรียกว่า The Culture Map
(ย้อนกลับไปนิดนึงคือ Erin Meyer
ที่เป็นผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ร่วมกับ Reed Hastings
เป็นอาจารย์ที่ International Business School INSEAD
ที่ประเทศฝรั่งเศส ซึ่งเชี่ยวชาญด้าน Cross-cultural
management และผู้เขียน หนังสือ "The Culture Map: Breaking
Through the Invisible Boundaries of Global Business” )
ในตอนแรก Netflix ได้ทำ Workshop โดยแบ่งพนักงาน 60 คน ออกเป็น
10 กลุ่ม
และให้ประเมินวัฒนธรรมของ Netflix ในด้านต่าง ๆ
จากนั้นจึงนำมาสรุปผลเป็น
Culture Map ของ Netflix จากนั้นจึงให้พนักงานในประเทศต่าง ๆ
ประเมินวัฒนธรรมของประเทศตน แล้วนำมาเทียบกับ Culture Map
อันแรก และเปรียบเทียบระหว่างประเทศ จนได้ข้อสรุปว่าประเทศต่าง
ๆ ที่มีวัฒนธรรมต่างกันมีระยะห่างจากวัฒนธรรมของ Netflix
ไม่เท่ากัน และเป็นที่มาของการตระหนักถึงระยะห่างนี้ ทำให้
Netflix ต้องพยายามนำวัฒนธรรมของตนไปสู่วัฒนธรรมของประเทศต่าง
ๆ โดยต้องพูดคุยและเปิดใจกันมากขึ้น และเกิดเป็น A ตัวที่ 5
(4As : Aim to assist, Actionable, Appreciate, Accept or
decline) คือ Adapt คือการนำวัฒนธรรมของ Netflix
ไปใช้ในวัฒนธรรมต่าง ๆ โดยมีการปรับการนำไปใช้ให้เหมาะสม
เพื่อให้วัฒนธรรมของ Netflix เกิดขึ้นได้
ในประเทศที่มีวัฒนธรรมต่างกัน
Conclusion
เป็นบทที่ต่อจากบทที่ 10 บทนี้เป็นการสรุปเนื้อหาสั้น
แต่สิ่งที่ประทับใจคือเค้าใช้คำว่า
IT’S JAZZ, NOT A SYMPHONY คือ คนเล่นดนตรี Jazz
จะไม่ถูกตีกรอบโดยโน๊ตเพลง
นักดนตรีทุกคนเข้าใจเพลงที่จะต้องเล่น แต่มีอิสระในการเล่น
ซึ่งแตกต่างจาก Symphony ที่ทุกคนต้องเล่นตามโน๊ตที่วางไว้ให้
และมีคนคอยควบคุม (Conductor) |
| |
 |
| |
| |
|
My Opinion |
ก่อนอ่านผมไม่ได้คาดหวังอะไรกับหนังสือเล่มนี้มาก
แต่พอได้อ่านแล้วต้องยอมรับว่าเป็นหนังสือที่ดีเล่มหนึ่ง
โดยเนื้อหามีจุดที่น่าสนใจดังนี้
1. หนังสือเล่มนี้ไม่ได้ให้วิธีการ แต่ให้แนวคิด
(คือการต่อจุดต่าง ๆ และสร้างวัฒนธรรมในแบบของคุณ)
2. ไม่เพียงแต่บอกว่า Netflix ทำอะไร
แต่เค้ายังมี Guideline ในการตัดสินใจหรือการกระทำอีกด้วย เช่น
การใช้ 5A (4+1A) การมีคำถามที่เป็น Check list
เพื่อช่วยในการตัดสินใจ
ทำให้เข้าใจเบื้องหลังของการนำไปปฏิบัติ
3.
การนำเครื่องมือที่มีอยู่ไปปรับใช้ให้เหมาะกับบริบทของบริษัท
เช่น การทำ 360 Degree Feedback มีการทดลอง
และนำมาสู่แนวทางการใช้งานที่เหมาะสมที่สุดกับวัฒนธรรมของบริษัท
4.
การนำวัฒนธรรมบริษัทไปใช้กับพนักงานหรือสาขาในต่างประเทศที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
มีแนวทางที่ชัดเจน (ถึงผมจะคิดว่าเป็นการขายหนังสือ "The
Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of
Global Business” ของ Erin Meyer
แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันเข้ากับบริบทของหนังสือมาก)
ก็มีข้อดีซ่ะขนาดนี้
แน่นอนผมให้หนังสือเล่มนี้อยู่ในระดับ 5 ดาว ครับ |
|
|